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3 marzo 2015 Commenti disabilitati su COMPETITIVITA’-Il lean come arma strategica: con l’applicazione del lean thinking Dalla home page

COMPETITIVITA’-Il lean come arma strategica: con l’applicazione del lean thinking

Un evento che ha trovato consenso e partecipazione, quello organizzato da Staufen Italia lo scorso 25 Febbraio, il cui fil rouge è stato rappresentato dal confronto sulla possibilità di rendere competitive le aziende italiane attraverso l’applicazione del lean thinking.

IMG_9559 (2)In platea numerosissimi top manager italiani, diretti interessati di questo processo di cambiamento che in fondo è l’applicazione della lean economy: il convegno, guidato dall’esperienza di Sebastiano Barisoni, vice direttore di Radio24, da Giancarlo Oriani, ceo di Staufen Italia e da Andrea Sianesi, professore del Politecnico di Milano, si è aperto necessariamente con l’inquadramento della situazione italiana attuale, nella quale naviga anche la nostra impresa.

È emerso che esiste un problema strutturale, nel Paese e nella stessa impresa, che va oltre la crisi ed è la resistenza al cambiamento. “La resistenza al cambiamento – ha detto Barisoni – è qualcosa di ancor più pernicioso della crisi stessa, perché il cambiamento si registra quasi sempre nella parte manageriale dell’azienda: il manager considera il cambiamento come una azione a carico dell’altro, sia esso il cliente, il fornitore o il dipendente, e mai come un cambiamento di se stesso e del suo modo di pensare. Le più grandi resistenze si registrano sempre tra i vertici apicali delle aziende, perché la trasformazione è vista come qualcosa che, prima di tutto, può mettere in discussione la gerarchia degli stessi. La condivisione fa paura al vertice, che spesso si sottrae per paura di perdere potere nel confronto con l’altro”.

IMG_9557 (2)È esattamente in questa direzione che va il lean thinking: prima di tutto una filosofia, che deve essere capita e applicata a partire dal vertice aziendale perché possa avere il successo sperato. La lean economy non va pertanto intesa come un ordine impartito dall’alto, quanto piuttosto come un percorso che parte prima di tutto dalla “testa” dell’azienda, cioè dal su top management. Il Lean come “rivoluzione culturale”, dunque: perché se è vero che l’obiettivo finale è l’ultima riga del conto aziendale, è altresì vero che il cambiamento e la trasformazione devono partire dalla testa dell’azienda stessa, attraverso l’acquisizione di strumenti chiari e condivisi. “Bisogna lavorare sulla mentalità delle persone e dell’azienda – ha detto Giancarlo Oriani, ceo di Staufen Italia – perché troppo spesso riscontriamo una mentalità penalizzante ai fini del raggiungimento del business e del suo obiettivo. Vi sono enormi potenzialità non sfruttate nell’applicazione del lean thinking, che deve essere inteso come un’arma strategica e non soltanto come un elenco di strumenti per migliorare il business stesso. Per questa ragione il ceo di un’azienda deve capire che il primo oggetto del cambiamento di mentalità deve essere lui stesso. Chi non è strutturato per adattarsi alla variabilità delle condizioni al contorno semplicemente non può sopravvivere. La capacità di trasformarsi è quindi la caratteristica più importante per sperare di avere un futuro. In questo senso la trasformazione Lean è un’arma strategica e non una semplice tattica di sopravvivenza”.

Ma il lean, per avere successo, deve necessariamente penetrare in tutti i comparti e i settori aziendali. “Non basta la testa, naturalmente – ha aggiunto Andrea Sianesi: “Il lean va capito e metabolizzato, ma poi va anche applicato, integralmente, a livello aziendale. In questo senso può generare efficienza, liberando tutte le risorse umane interne verso un potenziale miglioramento continuo. Per farlo, serve collaborazione e condivisione”.

Per questo, provocatoriamente, si dice che il Lean è per molti ma non per tutti: “Alcune aziende applicano il lean thinking in modo completo, altre no, ed è questo l’elemento discriminante – ha proseguito Oriani: le prestazioni efficaci proposte all’inizio del percorso si ottengono solo e soltanto se il processo di trasformazione investe “complessivamente” l’azienda, e se il Lean viene inteso come filosofia ma anche come applicazione pratica degli strumenti messi a disposizione”.

Come è chiaro anche dalla lettura di un caposaldo della letteratura manageriale, Lean Turnaround di Art Byrne – la cui traduzione italiana è stata fortemente voluta da Staufen -, il Lean Management è di fatto un paradigma organizzativo finalizzato al conto economico. E, solo se compreso e implementato in tutta l’azienda, a partire dal vertice, può dare ottimi risultati.

Ma la dimostrazione tangibile e concreta della bontà di questo paradigma organizzativo, in ultima analisi, sono le “success stories” di aziende che, con coraggio, hanno applicato con convinzione la Lean Enterprise, riuscendo così a mantenere una posizione di successo/distintiva nei loro settori.

 

 

Staufen è una società di consulenza del LeanManagement, leader mondiale. Supporta le aziendeper ottimizzarei loro processidi creazione di valoree di gestione, nonché aumentare l’efficienza dei loro processi di innovazioneesviluppo di prodotto. Inoltre, i consulenti sviluppano concetti per gestire situazioni di crisi come turnaround o temporary manager. Staufen è tra le societàdi consulenza con la più forte crescitanegli ultimi cinqueanni.

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